Produktions- und Kapazitätsplanung
Die MRP-RevoluTION
Die MRP-Revolution der 1970er Jahre gehörte zu den frühesten Bemühungen, die Fertigung in das Computerzeitalter zu bringen - sie nutzte die Fortschritte in der Computertechnologie, um Unternehmen Software zur Verfügung zu stellen, die eine "systematische Planung und Beschaffung von Materialien zur Unterstützung der Produktion" ermöglichte. Es gab jedoch gravierende Einschränkungen - eine davon war die Annahme der MRP, dass die Kapazität unendlich sei. Obwohl sie in der Anfangszeit kein einschränkender Faktor war, machte die anschließende Krise der Fertigungsindustrie in den USA, die zu hartem Wettbewerb und Preisdruck führte, die Mängel offensichtlich.
Neben der Annahme einer unendlichen Kapazität gab es zwei weitere bemerkenswerte Mängel im MRP: die Tendenz der Planer, die geplanten Zeiten künstlich aufzublasen (eine Folge der Annahme einer unendlichen Kapazität), was zu steigenden Beständen führte, und die Nervosität des Systems aufgrund häufiger Planänderungen. In dem Bemühen, diese Mängel zu beheben, wurde das MRP II-Verfahren eingeführt - es wurde zur Grundlage für die später einsetzende ERP-Revolution und diente auch als Vorläufer des hierarchischen Planungsansatzes, der den Kern von fortgeschrittenen Planungssystemen wie SAP APO bildet.
Der MRP II-Prozess
Die wichtigste Neuerung von MRP II (siehe Abbildung 1) war die Einführung eines Gesamtrahmens für die Planung, in den Produktionsplanungs- und Terminierungsentscheidungen eingeordnet wurden, wobei sowohl Integrationsaspekte als auch Zeitaspekte (durch Einbeziehung mehrerer Planungshorizonte - lang, mittel und kurz) betont wurden. In Abbildung 1 sind die Aktivitäten mit den Nummern 5 bis 11 diejenigen, die aus Produktions- und Kapazitätsperspektive relevant sind: Es beginnt mit der Erstellung eines übergeordneten Plans für die wichtigsten Fertigerzeugnisse (5, 6), der die Überprüfung der verfügbaren Kapazitäten und der Materialverfügbarkeit für die Produktion ermöglicht (7, 8), und schließlich die Erstellung eines detaillierten Zeitplans und die Überwachung der Ausführung in der Fertigung (9-11). Im Hinblick auf die Mängel der Bedarfsplanung ermöglichen die Aktivitäten der Kapazitätsplanung und Kapazitätssteuerung den Unternehmen den Übergang von der Annahme unendlicher Kapazitäten zu einer Form der Kapazitätsgrobplanung. Dies hat auch zur Folge, dass in geplante Durchlaufzeiten eingebaute Puffer aufgrund der Planeinhaltung gelockert werden können (da sie wesentlich "machbarer" sind als bisher). Schließlich erlaubt die hierarchische Natur der Planung eine stückweise Neuplanung, die die Nervosität des Systems verringert.
Verfahren zur mittel- bis langfristigen Kapaziätsgrobplanung sind heutzutage in aktuellen Supply-Chain-Management-Lösungen integriert. Diese decken von performanten CTM-Verfahren bis hin zu kostenbasierten Optimierungsalgorithmen die gesamte Bandbreite der Kapazitätsplanung innerhalb des Supply-Chain-Netzwerkes ab, siehe SCM Lösungen wie SAP IBP und SAP APO.
Für die Produktionsplanung einzelner Standorte, vorzugsweise innerhalb eines kurzfristigen Zeithorizonts, existieren separate Lösungen, entweder auf der Basis von ERP-Systemen oder als separate APS-Systeme, die die Daten aus der vorgelagerten, groben Supply-Chain-Planung übernehmen und weiter verfeinern können (detaillierte Terminierung, Stücklistenauflösung und Ressourcenzuordnung, siehe Integrierter SCM Planungsprozess und APO PP/DS).
[1] Hopp, W.J. and Spearman, M.L. (2000), Factory physics: Foundations of manufacturing management, 2. ed., internat. ed., Irwin/McGraw-Hill, Boston.